撰文| 刘颖

编辑| 张南

设计| 荆芥

2026年5月15日，OpenAI向员工宣布新一轮组织调整。

联合创始人兼总裁格雷格·布罗克曼开始负责全部产品战略，同时继续管理AI基础设施。公司把ChatGPT、编程产品Codex和面向开发者的API并入一个核心产品体系，希望将原本分散的产品整合为统一的Agent平台。

这不是一次普通的汇报线调整。

OpenAI首先定义了生成式AI的消费市场，却没有在随后出现的每一条高价值赛道上都保持领先。ChatGPT拥有巨大的用户规模，但真正决定企业客户会把多少预算交给一家AI公司的，越来越不是聊天次数，而是模型能否进入软件开发、财务、客服和内部数据系统，持续完成可以计价的工作。

在这条战线上，Anthropic找到了一个危险的突破口。

Claude Code直接进入开发者的命令行、代码库和工作流程，把模型从回答编程问题的聊天机器人变成可以执行任务的工具。WIRED对这场竞争的调查显示，OpenAI内部曾同时存在几个编程Agent项目，但Claude Code率先形成市场声势。到2026年1月，Codex的用户规模据称仍只有Claude Code的大约四成。

企业支出也开始向Anthropic倾斜。Axios援引企业支出平台Ramp的数据称，Claude Code的普及一度让企业客户在Anthropic上的支出超过OpenAI。OpenAI随后引入咨询合作伙伴，帮助企业部署Codex，试图夺回这部分预算。

消费市场同样不再安全。Google可以把Gemini嵌入搜索、Android和办公套件，并用自身现金流支撑长期价格战。Axios在2026年4月的分析中认为，Google的模型进展和分发能力已经开始侵蚀OpenAI在消费端的优势。

这使布罗克曼的产品整合具有了更明确的商业含义。

ChatGPT提供接近十亿用户的入口，Codex提供执行复杂任务的能力，API连接外部开发者和企业系统。把三者合在一起，意味着OpenAI试图把消费端的用户规模转化为Agent分发渠道，再把Agent的使用转化为企业收入。

在模型能力逐渐接近、API价格不断下降的市场里，只提供一个更强的模型并不足以建立长期壁垒。真正有价值的是控制用户入口、工作流程和开发平台。OpenAI要争夺的已经不是聊天机器人第一名，而是下一代软件和工作的基础界面。

布罗克曼就是在这个时刻接管产品体系的。

01

他不把自己看作职业经理人

理解这次接管，需要回到2014年的Stripe。

当时，布罗克曼担任Stripe首席技术官。随着工程团队扩大，他开始与所有工程师进行一对一谈话，并把这些会议集中安排在星期二。每到当天晚上，他都会被耗尽精力，常常需要几天才能重新进入编程状态。

在后来发表的《#define CTO》中，他写道，自己必须在技术路线与人员管理路线之间作出选择。他最终请来工程副总裁，把一对一谈话、招聘和大量团队事务交了出去。

但布罗克曼并不是不关心组织。他在Stripe设计工程系统，也参与招聘、文化建设和新员工融入。他真正排斥的是一种以沟通、协调和维护汇报关系为主要内容的管理工作。

他的优势是发现一个足够重要的问题，进入现场，然后用极高强度把它解决。

2015年参与创立OpenAI后，布罗克曼长期站在研究与工程之间。苏茨克维等研究者判断模型可能向哪里发展，布罗克曼则搭建训练系统，把研究设想放大到可运行的工程规模。

2022年，OpenAI任命他为总裁。公司对这个职位的描述并非常规的行政负责人，而是同时包含公司战略和关键代码贡献。OpenAI实际上为他设计了一个拥有创始人权限、又可以继续直接参与技术工作的特殊位置。

《时代》2023年将布罗克曼列入TIME100 AI时写道，他每周工作约60至100小时，大约80%的时间仍用于写代码。他把自己的任务理解为寻找能够显著提高公司整体产出的瓶颈，而不是经营一条固定的汇报线。

这种方式在小型组织中非常有效。

一名前OpenAI工程师向《财富》回忆，公司早期需要证明自己能够形成商业模式时，布罗克曼在很短时间内做出了API的早期版本。当OpenAI还只有约200人时，他一度把Slack设置为接收几乎所有公开频道的消息，可以随时进入任何技术讨论。

前员工把他称为OpenAI的“发动机”和“节拍器”。他能迅速理解问题，也能设定其他人难以匹配的工作速度。

布罗克曼对AI发展的判断进一步强化了这种速度。

他相信模型能力会随着算力、数据和工程规模继续提高，并把通往更强人工智能的过程理解为一项端到端工程：从模型设计一直延伸到芯片、服务器、数据中心和产品。

《财富》2025年对他的采访显示，在布罗克曼的判断中，AI继续进步是公司最根本的押注，而真正困难的是执行。

因此，一个项目推进缓慢，对他而言不只是普通的管理问题。它可能意味着公司正在错过技术窗口。

这解释了为什么OpenAI会在竞争吃紧时重新依赖布罗克曼，也解释了这种依赖的风险。

02

速度造成的组织成本

布罗克曼寻找瓶颈的方式，并不总是尊重原有的项目边界。

Karen Hao在《大西洋月刊》发表的《Empire of AI》书摘援引多名消息人士称，布罗克曼会突然进入项目，以最后一刻的修改打乱已经持续一段时间的计划。

在GPT-4开发期间，奥特曼与布罗克曼的工作方式一度让部分关键人员考虑离开。时任首席技术官米拉·穆拉蒂承担了大量内部协调工作：当创始人的决定与团队计划冲突时，她需要在研究人员、工程师和公司领导层之间充当翻译者和缓冲层。

《The Information》对OpenAI内部关系的报道也显示，布罗克曼在将研究成果转化为产品时，曾与研究人员和工程师发生冲突。穆拉蒂需要反复介入，防止创始人的临时决定持续扰动团队。

这不是抽象的“权威受损”，而是一种具体的组织成本。

当创始人可以随时进入任何项目时，团队负责人很难确认自己拥有多大决策权；当一项计划可能因为更高层的临时介入而改变时，员工会倾向于等待创始人的最终意见；当其他人的工作速度无法匹配布罗克曼时，高强度冲刺也容易转化为疲惫和人员消耗。

布罗克曼自己并非完全没有意识到这个问题。他曾承认，自己的工作方式可能让人产生“一直被折腾”的感受。在Stripe时期，他也写过，管理者最糟糕的状态就是偶尔进入项目、推翻决定，然后再次消失。

但他后来在OpenAI采取的工作方式，恰恰不断接近自己曾经警惕的模式。

相关争议最终进入OpenAI最高层。《财富》报道，苏茨克维在2023年董事会风波前曾提交一份涉及布罗克曼管理方式的材料，其中包含严重的内部指控。OpenAI否认这些说法，并表示后续独立调查仍然认定布罗克曼和奥特曼适合继续领导公司。

2024年，OpenAI失去了苏茨克维、穆拉蒂、约翰·舒尔曼、鲍勃·麦格鲁和巴雷特·佐夫等一批重要研究与管理人员。舒尔曼加入了Anthropic；苏茨克维和穆拉蒂后来分别创办新公司。布罗克曼本人也在当年8月开始休长假。

现有公开证据不足以证明这些人的离开由布罗克曼直接导致。奥特曼的管理方式、公司商业化、安全路线、股权以及个人创业意愿都可能发挥作用。把这轮人才流失简单归因于布罗克曼并不严谨。

但这些离职确实改变了他的权力环境。

苏茨克维曾拥有独立的研究影响力，穆拉蒂横跨研究、产品与安全，并在创始人与团队之间承担协调角色。当这些权力中心相继离开后，OpenAI内部能够限制、缓冲或重新解释创始人意志的人变少了。

布罗克曼面对的组织阻力下降了，组织对他的依赖也随之上升。

03

为什么仍然是布罗克曼

2023年11月，OpenAI董事会突然解除奥特曼的首席执行官职务，同时把布罗克曼移出董事会，但最初准备让他继续留在公司。

几个小时后，布罗克曼选择辞职。

他没有留在OpenAI等待局势明朗，而是公开站到奥特曼一边，并准备与他共同离开。微软一度宣布，两人将共同领导一个新的高级AI团队。随后，OpenAI绝大多数员工签署联名信，要求董事会辞职并让两人回归。

五天后，奥特曼与布罗克曼重新回到公司。

这场危机不能证明布罗克曼此后的权力扩大是忠诚得到的回报，但它确认了OpenAI内部最稳定的联盟。

奥特曼擅长融资、政策和长期叙事；布罗克曼擅长把这些目标拆成工程任务，并建立使其运行的基础设施。与职业经理人相比，布罗克曼不仅拥有技术判断，还有创始人身份带来的非正式权力。

2024年11月结束休假后，他开始负责名为“Scaling”的技术体系，将模型训练、推理、ChatGPT运行和计算资源连接起来。2025年，随着OpenAI扩展数据中心和芯片合作，他进一步进入基础设施建设。

到了2026年，外部竞争迫使OpenAI缩短模型、产品和商业部门之间的决策链。布罗克曼的技术背景和创始人权限，使他成为少数能够同时介入这些环节的人。

这就是OpenAI重新选择他的底层逻辑：公司认为自己现在最需要的不是更精细的组织分工，而是更快的产品整合与执行。

职业经理人的价值是让组织在不依赖某一个人的情况下稳定运转；布罗克曼的价值则是当组织无法快速运转时，绕过它。

在追赶阶段，后者往往更有吸引力。

04

他在修理什么

布罗克曼接管后的第一个明显方向，是消除OpenAI内部的产品割裂。

ChatGPT曾经是面向消费者的聊天产品，Codex主要服务开发者，API则由企业和外部开发者调用。三者面对不同用户，也拥有不同的产品逻辑。

但Agent改变了这种边界。

当模型可以长时间执行任务、调用工具、操作代码并访问企业数据时，聊天界面、编程工具和开发平台不再是完全分离的产品。ChatGPT可以成为用户发出任务的入口，Codex可以提供执行能力，API则让企业把Agent接入内部系统。

布罗克曼试图建立的是一个闭环：消费者带来分发，开发者带来工具和应用，企业客户带来持续收入，收入再支撑模型训练和基础设施投入。

这也是OpenAI对Anthropic和Google的差异化回应。

Anthropic从编程和企业工作流切入，先占领高付费场景；Google拥有搜索、办公软件、云服务和移动操作系统，可以把Gemini直接嵌入现有产品。OpenAI没有同样完整的企业软件体系，也没有操作系统级分发，只能把ChatGPT的用户关系转化成新的平台优势。

因此，统一ChatGPT、Codex和API不是视觉或界面层面的整合，而是试图把ChatGPT从一个应用变成AI时代的操作入口。

能否做到，决定了OpenAI未来究竟是一家依赖模型能力的实验室，还是一家能够长期控制用户与企业工作流的平台公司。

05

修理方案也是治理风险

截至2026年8月，OpenAI正在把更多运营责任集中到布罗克曼周围。

菲吉·西莫因健康原因退出全职工作，首席运营官布拉德·莱特卡普离开，首席营收官丹尼斯·德雷瑟也更换岗位。布罗克曼开始参与更多客户会议，并重新搭建产品、企业业务和基础设施的领导团队。

Axios将其称为“创始人模式”。这种模式的直接收益是减少协调层级：当模型能力、算力供给和产品发布发生冲突时，同一个人可以迅速调整资源。

代价是关键决策进一步集中在一名创始人身上。

OpenAI正在用一个高度依赖个人判断的系统，解决组织碎片化的问题。这个系统过去创造过API和多项关键工程成果，也曾带来项目反复、团队疲惫和管理冲突。

风险不在于布罗克曼是否足够聪明或努力，而在于一家拥有数千名员工、庞大基础设施投资和接近十亿用户的公司，是否能够长期依靠创始人进入每一个重要问题。

布罗克曼的个人利益也已经与这场竞争深度绑定。2026年，他在法庭上披露，自己持有的OpenAI股份价值接近300亿美元。这使他同时成为公司使命的倡导者、运营负责人和巨额经济利益相关者。

他和妻子安娜还投入资金参与AI政策竞争，支持政治组织Leading the Future。OpenAI强调相关活动属于个人行为，不代表公司立场；部分员工则出资支持主张更多AI安全约束的对立组织。

布罗克曼已经不再只是编写系统的人。他开始参与决定产品如何整合、资本投向哪里、基础设施如何建设，以及什么样的监管环境有利于AI行业扩张。

这使“修理OpenAI”不只是一项技术或管理工作。它同时涉及商业竞争、公司治理和公共权力。

到2026年8月，OpenAI给出的解决方案已经很清楚：面对Anthropic在编程和企业市场的领先、Google在消费分发上的压力，以及内部产品与管理体系的分散，公司选择把产品和基础设施集中到一名创始人手中。

这一选择的结果也有明确的衡量标准：Codex能否缩小与Claude Code的差距，ChatGPT的用户规模能否转化为Agent和企业收入，统一产品体系能否减少重复建设，以及新的管理团队能否在不等待布罗克曼亲自介入的情况下稳定运行。

如果这些目标实现，布罗克曼的集中式管理会被证明是OpenAI重新获得速度的手段。

如果不能，OpenAI修复的可能只是产品架构，尚未修复自己的组织问题。